Interview: Rene Zijderveld, Managing Director Linde Homecare
Door Anouk op 21-12-2020

Interview: Rene Zijderveld, Managing Director Linde Homecare

“Onze mensen zijn ook die helden geweest waarvoor werd geklapt in het voorjaar.”

Vertel in het kort iets over jezelf, je carrière?
Ik ben René Zijderveld, 48 jaar en vader van een tiener. Samen met mijn vrouw Lonneke en zoon Sem woon ik in Helmond. Ik ben ruim 20 jaar werkzaam in commerciële rollen in de medtech industrie waarvan de laatste 7 jaar bij Linde. Eerst als business manager Homecare en sinds Mei 2017 als Managing Director eindverantwoordelijk voor alle activiteiten van Linde Homecare Benelux B.V. In die rol geef ik leiding aan het managementteam en tevens aan de commerciële buitendienst. Op die manier blijf ik de connectie met onze klanten houden. Het interessante aan werken bij een multinational als Linde is dat ik naast de verantwoordelijkheid in Nederland ook de schakel ben tussen onze lokale organisatie en de internationale organisatie. Als MT-lid van de Homecare RBU REW (Regional Business Unit Region Europe West) vertegenwoordig ik niet alleen de Nederlandse organisatie, maar delen we ook veel ervaringen en werken we samen aan projecten binnen de internationale regio. 

Rene Zijderveld

Als je terugkijkt naar het afgelopen bewogen jaar, waar denk jij dan aan? 
Een gevoel van trots. We hebben een belangrijke rol gespeeld in de bestrijding van de Corona crisis door onze zuurstofleveringen en aanverwante dienstverlening. Hetgeen echter dat mij het meeste tevreden stelde het afgelopen jaar is de flexibiliteit en dynamiek waarmee we ons hebben aangepast aan de nieuwe situatie. Mede als gevolg van de snelheid van aanpassen en de hele hoge betrokkenheid bij iedereen de zorg en uitvoering veilig te houden is er tot op heden nog niet een van onze ruim 70 collega’s besmet geraakt met Covid-19 als gevolg van het uitvoeren van zijn/haar werkzaamheden. Dat is opmerkelijk omdat onze medewerkers zich in de vuurlinie bevinden. Wij bezoeken dag dagelijks Covid-19 patiënten en hebben te maken met retour gekomen appratuur die eventueel besmet is. 

Wat hebben jullie als Linde specifiek gedaan ter voorkoming hiervan? 
We waren in Nederland op tijd voorbereid op deze crisissituatie omdat we op internationaal niveau al vroeg in deze pandemie een crisisteam hadden geformuleerd. Hierbij konden we putten uit de ervaringen van Italië en Spanje. Hun ervaringen hebben we gebruikt bij het opstellen van ons business contingency plan. We hadden daardoor al voordat Nederland in lockdown ging een complete draft klaarliggen. 

We hadden inzichtelijk waar onze hoofd prioriteiten in activiteiten en uitvoering lagen. We hadden vroegtijdig al zicht op de grootste risico’s in onze processen. Zo wisten we wie onze kritische leveranciers waren en hadden we voor alle kritische posities in onze organisatie een back-up geformuleerd. We hebben duidelijke keuzes gemaakt over wat voorrang zou krijgen en wat niet. En zeker niet onbelangrijk we hadden technisch een beeld van wat er moest gebeuren als we zouden gaan thuiswerken. En dus werkte in no-time iedereen vanuit huis.

Super dat jullie hier zo al op voorbereid waren. Wat hebben jullie medewerkers hiervan meegekregen?
We hebben onze protocollen aangepast voor onze medewerkers die bij de patiënten thuiskomen en tijdig gezorgd voor de juiste én voldoende persoonlijke beschermingsmiddelen. Hierdoor kregen onze medewerkers de geruststelling dat we in control waren en hadden nagedacht over de risico’s die zij ondervonden. De eerste maandag na de intelligentie lockdown ging iedereen met een trots gevoel aan het werk, al was het natuurlijk voor iedereen op de weg best spannend. 

De meeste communicatie over de nieuwe maatregelen en werkwijzen hebben we zo veel als mogelijk persoonlijk overgebracht door bijvoorbeeld zelf ’s ochtends vroeg bij het logistiek overleg de maatregelen te bespreken in plaats van het versturen van mails en memo’s met updates. Deze directe communicatie werd zeer gewaardeerd door onze collega’s. Ik was in het begin bang dat we dingen over het hoofd hadden gezien en mensen ziek zouden worden als gevolg van het uitoefenen van hun functie. Gelukkig is dit dus niet gebeurd en wat mij betreft zijn onze mensen ook die helden geweest waarvoor werd geklapt in het voorjaar.

Welke gevolgen had Covid-19 voor jullie organisatie? 
Ik kan het eigenlijk in twee woorden samenvatten; “Efficiency verstoringen” all over the place en aan de andere kant bracht het ook weer nieuwe kansen. Covid-19 heeft een heel grillig verloop. We konden helaas niet terugvallen op ervaringen uit het verleden. Ons productieproces werd bijvoorbeeld enorm verstoord door enorm veel vraag en hamstergedrag bij de klanten.

Om aan de grote vraag naar zuurstof te voldoen hebben we samen met de autoriteiten ontheffing aangevraagd om zuurstof te vullen in technische cilinders aangezien er een enorm tekort was. Het is een farmaceutisch product dat we ineens op een andere manier beschikbaar moesten maken voor de markt.

Er is daarnaast veel meer vroeg sterfte geweest bij de kwetsbare groepen, dat heeft direct invloed op onze bestaande reguliere dienstverlening. Daar waar de reguliere zorg tot een stop kwam of patiënten eerder overleden, nam de vraag naar zuurstof toe. Maar de zuurstofbehoefte van een Covid-19 patiënt is meestal maar voor korte duur (paar dagen tot een paar weken) en gaf geregeld logistieke uitdagingen om over voorraadtekorten nog maar niet te spreken.

Zakelijke gezien werden we er zeker niet beter van. Eerder noemde ik de efficiency verstoringen. We hebben dit jaar wel echt een uitdaging gehad om onze kostenefficiency beheersbaar te houden. 

De reguliere zorg kwam in de eerste wave bijna tot stilstand, onze niet zuurstof gerelateerde therapieën, zoals de behandeling van bijvoorbeeld slaap apneu, kwamen op hun gat te liggen. Terwijl bijvoorbeeld de dermatologische lichtbehandelingen en infuustherapie zoals chemotherapie juist in grotere aantallen vanuit het ziekenhuis naar huis verplaatste. De resources binnen onze organisatie moesten we dus continue inzetten op die plaatsen waar de grootste nood was. 

Eigenlijk zijn we het hele jaar al bezig met het aanpassen aan het nieuwe NU, dat elke dag anders is met alle efficiency verstoringen die daarbij horen. 

Leidinggeven tijdens een crisistijd vraagt soms weleens een andere aanpak. Wat wordt er nu van je gevraagd als manager? 
Flexibiliteit en beslissingen durven te nemen op basis van 60% van de benodigde informatie. Weloverwogen risico’s durven nemen en heel veel afstemmen. Het waren 9 hectische maanden met af en toe tropenuren (glimlach). Ik ben wel eens met geknepen billen het weekend ingegaan omdat we nauwelijks voorraad meer hadden en de aanvragen bleven binnenstromen.  Als je dan kijkt naar je team dan zie je dat sommige collega’s boven zichzelf uitstijgen. Onder druk staan mensen op, waar je dat van tevoren niet van had verwacht. Dat is wel echt een mooie ervaring geweest voor mezelf om dat te mogen meemaken, naast dat we natuurlijk iets belangrijks hebben mogen bijdragen voor de Nederlandse maatschappij. 

We werken beide in de commerciële zorgmarkt. Zie jij dit landschap veranderen?
Er is een versnelde acceptatie voor digitaal werken, werken op afstand. Longartsen hebben digitale consulten met hun patiënten, onze accountmanagers hebben digitale gesprekken via Teams met de inkopers van ziekenhuizen.

Sales blijft natuurlijk sales maar een accountmanager heeft minder fysieke afspraken bij de klant en wordt een stuk productiever op een dag zonder al die reistijd. De vraag gaat dan worden; “heb je dan in de toekomst nog zoveel accountmanagers nodig?”  Sales mensen zijn verder niet gewend om de hele dag binnen te zitten. Computer skills worden belangrijker. Communicatievaardigheden veranderen. Aandacht vasthouden op afstand. Koude acquisitie via videobellen is een uitdaging in tegenstelling tot relatieonderhoud dat zich wat makkelijker leent voor een videogesprek. Dit zal allemaal wellicht van invloed gaan zijn op de benodigde competenties en de hoeveelheid accountmanagers in de toekomst.

Deze efficiency verstoringen waar je het over had, hebben die ervoor gezorgd dat jullie het jaar in de rode cijfers af moeten sluiten zoals zovelen onder ons?
We eindigen het jaar gelukkig boven budget, dat komt voornamelijk door onze flexibiliteit en ons snelle aanpassingsvermogen. Sales is bijvoorbeeld in gesprek gegaan met de ziekenhuizen om te kijken hoe om te gaan met de patiënten die ze niet langer in het ziekenhuis konden behandelen en die je ook thuis kan verzorgen.

Chemotherapie thuis en dermatologische licht behandeling thuis hebben echt een vlucht genomen. We hebben dus nieuwe doelgroepen geïdentificeerd die net zo goed thuis behandeld kunnen worden en zijn daarop ingesprongen. 

Als je balans opmaakt? 
Covid-19 heeft ons geholpen! Verander processen zijn versneld doorgevoerd, digitalisering is sneller geaccepteerd, we zijn gedwongen om flexibeler na te denken over bestaande processen. We realiseren ons nu dat de uitdagingen ons ook kansen bieden. 

Daarnaast is dit alles nog niet afgelopen, onze mensen zorgen er nog steeds voor dat covid-19 patiënten thuis verzorgd kunnen blijven of juist eerder vanuit het ziekenhuis terug naar huis kunnen en dat is wat telt. 

Ik ben oprecht trots op het team dat er staat en dat we met dit team het jaar hebben doorstaan. Ons MT-team waar ik mee mag samenwerken zat on top op alle processen. Niemand is ziek geworden, het budget is behaald en niet geheel onbelangrijk de patiënten zijn goed geholpen.

Als laatste, van welke tip in jouw carrière heb je het meeste profijt gehad? 
Blijf altijd dicht bij jezelf. Blijf geloven in je eigen kracht, vaar je eigen koers en hou daaraan vast, ook als het een keer tegen zit. En boven alles, maak jezelf nooit belangrijker dan een ander, iedereen heeft in zijn of haar eigen kracht een toegevoegde waarde die samen maakt dat je meer bereikt dan alleen.